自2009年以來,漢能選定太陽能光伏中的薄膜技術(shù)路線進行全球技術(shù)并購與整合,帶動了國內(nèi)薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展,使中國薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了真正的全球領(lǐng)先,為中國企業(yè)全球技術(shù)并購、整合國內(nèi)外技術(shù)資源提供了成功的經(jīng)驗。

長期以來,漢能控股集團(簡稱“漢能”)始終從事清潔能源的建設(shè)和運營,已建、在建水電項目權(quán)益總裝機容量超過600萬千瓦。其中2011年建成的金安橋水電站裝機容量240萬千瓦,是我國唯一由民營企業(yè)修建的百萬級以上的水電站。

自2009年以來,漢能選定太陽能光伏中的薄膜技術(shù)路線進行全球技術(shù)并購與整合,經(jīng)歷短短數(shù)年間的集成創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展,成為一家在規(guī)模和技術(shù)上皆全球領(lǐng)先的“高科技+能源”企業(yè),帶動了國內(nèi)薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展,使中國薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了真正的全球領(lǐng)先,為中國企業(yè)全球技術(shù)并購、整合國內(nèi)外技術(shù)資源提供了成功的經(jīng)驗。

通過全球技術(shù)并購成為行業(yè)領(lǐng)跑者

2009年,在金安橋水電站還沒完工時,漢能就一直在考慮企業(yè)的發(fā)展方向,如何實現(xiàn)進一步的轉(zhuǎn)型升級。經(jīng)過數(shù)年時間的研究和思考,漢能集團認為以太陽能為代表的新能源是人類能源史上的重大變革,太陽能發(fā)電大規(guī)模替代化石能源的時代已經(jīng)到來。

然而當時,盡管薄膜太陽能技術(shù)已有數(shù)十年的歷史,由于光電轉(zhuǎn)換效率低、成本高等問題,并未引起業(yè)界的足夠關(guān)注,市場占有率很低。與此同時,另一個發(fā)展方向晶硅太陽能發(fā)電技術(shù)已經(jīng)比較成熟,進入門檻低,投資回報快,當時業(yè)內(nèi)外看好晶硅的人居多。漢能決策層經(jīng)過反復(fù)研究認為,從長遠來看,薄膜化、柔性化是未來太陽能光伏技術(shù)的發(fā)展方向,薄膜光伏正處于產(chǎn)業(yè)認知曲線的起始端,其蘊含著極大的技術(shù)潛力,轉(zhuǎn)換率低、成本高是可以通過技術(shù)進步得以解決;從技術(shù)壁壘來看,薄膜太陽能是技術(shù)和資本密集型行業(yè),可避免陷入晶硅太陽能行業(yè)的同質(zhì)化和低水平競爭;從核心競爭力來看,太陽能的利用不再是對資源的爭奪,而是核心技術(shù)的競爭。因此,如果漢能掌握了薄膜太陽能的前沿技術(shù),也就掌握了未來能源的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略方向一旦確定,漢能選擇了一條全球技術(shù)并購與整合之路,快速進入薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)。漢能以全球的眼光,經(jīng)過對上百家薄膜太陽能技術(shù)公司跟蹤、篩選,選定技術(shù)路線,在全球范圍發(fā)現(xiàn)技術(shù)先進的公司。2012-2014年短短3年時間,漢能把4家當時擁有全球最先進的銅銦鎵硒、砷化鎵技術(shù)的公司收入囊中。

由此,漢能擁有硅鍺、銅銦鎵硒、砷化鎵等多條產(chǎn)品技術(shù)路線和專利,形成柔性化薄膜太陽能產(chǎn)品技術(shù)路線體系,同時還具備了核心裝備的自主設(shè)計和制造能力。漢能彎道超車一躍成為全球技術(shù)領(lǐng)先的薄膜太陽能公司。

通過研究,我們認為漢能并購成功的重要因素有三個:一是機會青睞于有準備的公司。2012年伊始,全球光伏市場出現(xiàn)不景氣,特別是薄膜太陽能企業(yè)的生存狀況受到了較大的影響。這些公司經(jīng)營多年,其研發(fā)投入到了一定階段,有的已經(jīng)具備了做生產(chǎn)線的能力,需要大量的資金。然而這時候人們對薄膜太陽能技術(shù)不看好,不僅沒有新的投資進入,原來已投入的基金公司也急于撤出,一些薄膜太陽能技術(shù)公司面臨著破產(chǎn)的威脅,急需找到新的股東。漢能在這時候有了并購的機會。例如,2012年底,Miasolé公司深陷資金緊缺的問題時,漢能基于前期對這家公司有全面的研究和了解,抓住了這個契機,一舉并購了這家公司。而在此之前因時機未到,李河君曾帶著技術(shù)團隊去美國Miasolé公司,希望談判合作,但是他們受到冷落,在公司的大廳等待了30分鐘,連公司的CEO都沒有見到。

然而在漢能全球并購之后,隨著技術(shù)進步,薄膜太陽能有了長足的進展,轉(zhuǎn)化率提升很快,成本大幅下降。到了2014年底,全球又重新開始重視薄膜太陽能。美國國會研究服務(wù)局的行業(yè)組織、商業(yè)領(lǐng)域?qū)＜?、美國的麻省理工大學(xué)(MIT)等多次提議美國政府應(yīng)加大投入,支持代表太陽能未來技術(shù)的薄膜太陽能光伏發(fā)展。因此可以說,漢能成功地抓住了全球并購的最佳窗口期。

二是用專業(yè)精神贏得信任。為了順利地實施海外收購,漢能組建了一支技術(shù)團隊和一支商務(wù)團隊。技術(shù)團隊對上百家公司的資料進行篩選、對比、評估分析,深入標的公司實地考察判斷其技術(shù)的先進性,進行全面技術(shù)論證把控并購風(fēng)險等等。這種專業(yè)化精神展示了漢能致力于薄膜太陽能的決心,贏得了標的公司的信任。在并購美國AltaDevices公司后,對方給漢能技術(shù)團隊的評價是“三最”:考察時提的問題最專業(yè);技術(shù)方面的盡職調(diào)查做得最仔細;提供的材料和寫出的評估報告最詳實。

三是用誠意打動人心。商務(wù)團隊整合了國際知名的投行、咨詢公司、律師、會計師等資源,負責(zé)并購交易的商務(wù)談判。漢能的每一個并購交易,都對股東、債權(quán)人(銀行、金融機構(gòu))、管理層三方的利益訴求進行詳細的分析,比如,股東希望盡量減少損失,并能把公司轉(zhuǎn)讓給靠得住的新股東;債權(quán)人則是關(guān)心自己借出的資金是否能收回來,不希望承擔(dān)太大的風(fēng)險;管理層則希望新股東能把公司發(fā)展得更好。漢能進行并購談判的時候,充分考慮了三方利益不一致性,對各方制定不同策略和承諾,最大限度地滿足不同利益相關(guān)方的利益訴求,用最大的誠意打動各方,贏得了順利并購。與此同時,漢能設(shè)計了對核心人才的留任激勵計劃和獎勵機制,為年輕的技術(shù)人員搭建成長平臺,留住了絕大部分的員工。

漢能在幾次并購中也是大贏家,最終都以較低的價格、盡量小的成本買下了這4家公司的股權(quán)。

全產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新形成自主創(chuàng)新能力

1. 技術(shù)上繼續(xù)保持全球領(lǐng)先地位

完成了并購的漢能沒有停止繼續(xù)創(chuàng)新的腳步,他們持續(xù)投入大量的研發(fā)資金,整合國際國內(nèi)的技術(shù)資源,不斷提升薄膜太陽能電池的轉(zhuǎn)換效率,如下表。其中,AltaDevices公司的高效柔性砷化鎵薄膜發(fā)電技術(shù)是全球最薄、最輕、轉(zhuǎn)換效率最高的柔性太陽能薄膜技術(shù),經(jīng)美國國家可再生能源實驗室(NREL)認證,單結(jié)電池研發(fā)轉(zhuǎn)換效率達28.8%,雙結(jié)電池的研發(fā)轉(zhuǎn)換效率為31.6%,這也是太陽能電池技術(shù)轉(zhuǎn)換效率的世界紀錄。

他們的主要做法是:一是創(chuàng)建全球聯(lián)動的技術(shù)研發(fā)中心,形成全球共創(chuàng)空間。通過構(gòu)建全球技術(shù)研發(fā)體系,漢能由此站在了全球薄膜太陽能技術(shù)的最前沿。目前漢能在北京、四川、江蘇、美國硅谷、德國、瑞典等地建立了8個研發(fā)中心,全球研發(fā)團隊有近1800名研發(fā)人員,從事薄膜太陽能發(fā)電技術(shù)、應(yīng)用產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)。二是建立全球協(xié)同創(chuàng)新機制。經(jīng)過多年的整合努力,漢能已經(jīng)在不同的薄膜太陽能技術(shù)之間形成了比較好的協(xié)同發(fā)展機制,多條技術(shù)路線可以在開放的環(huán)境中互相參照和促進。由集團CTO丁建博士牽頭,集團各公司的首席技術(shù)官組成技術(shù)委員會,定期召開交流會。盡管各項技術(shù)之間有差異,但是也有很多共通的、啟發(fā)性的地方。比如,之前德國子公司正在研發(fā)一項技術(shù),而美國子公司已經(jīng)把這個問題解決了;美國子公司正在搞的課題,德國子公司也已經(jīng)解決了,但是他們以前有技術(shù)保護,互相不來往。在漢能的全球技術(shù)整合的大前提下,幾家子公司技術(shù)共享,產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng),加快了研發(fā)創(chuàng)新的進度。三是通過專利等知識產(chǎn)權(quán)全球布局對全球薄膜太陽能技術(shù)實現(xiàn)鳥瞰。目前,漢能的專利一共有1319件,其中發(fā)明專利占到59.8%,覆蓋了中國、美國、歐洲、日本、韓國等技術(shù)和市場活躍地區(qū),為漢能持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新以及市場開拓提供了有力保障。

2. 在產(chǎn)業(yè)化上成為全球規(guī)模最大的制造商

漢能開展海外并購,其目的并不只是獲得一個現(xiàn)有的技術(shù)產(chǎn)品,或者規(guī)模和市場,關(guān)鍵是獲得技術(shù)和能力。這幾家歐美薄膜太陽能企業(yè)技術(shù)先進,量產(chǎn)規(guī)模相對還較小,通過漢能的技術(shù)消化能力、產(chǎn)業(yè)化和資金能力,把海外先進技術(shù)最后在中國落地生根,擴大量產(chǎn)規(guī)模,打開中國市場,提升我國光伏產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和裝備能力,這是漢能海外并購的最終邏輯。

實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化除了要規(guī)模化生產(chǎn),還要解決兩個關(guān)鍵性問題:一是研發(fā)成果的快速轉(zhuǎn)化;二是降低量產(chǎn)成本。漢能的研發(fā)主要放在國外,產(chǎn)業(yè)化放在國內(nèi)。首先漢能將全球研發(fā)與國內(nèi)規(guī)模化生產(chǎn)同時推進,例如,漢能海外公司在研發(fā)10.0版組件的同時,就開始幫助國內(nèi)工廠大規(guī)模生產(chǎn)9.5版組件,使最新的研發(fā)成果與生產(chǎn)線實現(xiàn)無縫對接。二是漢能通過多方面的技術(shù)提升,擴大機組裝備產(chǎn)能、提高產(chǎn)品優(yōu)良率、國產(chǎn)化替代等措施,快速降低了薄膜太陽能電池的成本,使得成本已接近晶硅太陽能電池。漢能在四川、廣東等地投資建設(shè)了多個薄膜太陽能研發(fā)制造基地,薄膜發(fā)電產(chǎn)能已達到3GW,相當于每年可新增發(fā)電量40億度。在江西、湖北等地也正在建設(shè)銅銦鎵硒、砷化鎵薄膜電池生產(chǎn)基地。漢能已成為全球規(guī)模最大的薄膜太陽能制造商。

3. 漢能成為高端裝備制造商

從全球來看,由于薄膜太陽能電池制造的核心設(shè)備基本都是非標的,沒有獨立的設(shè)備制造廠。漢能先后收購4家薄膜太陽能電池公司,不僅獲得了電池制造技術(shù),同時還得到了高端裝備的制造技術(shù),打破了國外對中國的封鎖,形成了漢能的核心優(yōu)勢。漢能促進高端制造裝備的國產(chǎn)化,目前,漢能已經(jīng)完成對輔助性設(shè)備、外圍設(shè)備的國產(chǎn)化,正加快推進核心設(shè)備的國產(chǎn)化。漢能研發(fā)團隊在國產(chǎn)化道路上更加注重創(chuàng)新性研發(fā),自主研發(fā)的GaAs薄膜太陽能電池核心設(shè)備MOCVD(氣相外延生長技術(shù)),在原有并購技術(shù)基礎(chǔ)上進行技術(shù)提升,將單機產(chǎn)能從KW級提升到級,目前這臺設(shè)備正在調(diào)試。隨著MOCVD核心設(shè)備大機組的升級,能夠極大地提高生產(chǎn)效率、推動成本下降。

4. 以核心技術(shù)構(gòu)建新的盈利模式

漢能打造全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式,形成了上游核心技術(shù)研發(fā)、高端裝備制造,中游薄膜太陽能電池制造,下游打造分布式發(fā)電應(yīng)用和“移動能源+”的新領(lǐng)域,例如,分布式發(fā)電應(yīng)用:漢能戶用發(fā)電、農(nóng)業(yè)大棚、輕鋼屋頂、薄膜發(fā)電建筑一體化(BIPV);“移動能源+”應(yīng)用:便攜發(fā)電產(chǎn)品、集成充電產(chǎn)品、無人機、太陽能汽車開發(fā)。構(gòu)建了以核心技術(shù)為中心的薄膜太陽能行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式。

5. 培養(yǎng)與提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力

漢能通過國內(nèi)研發(fā)中心與海外研發(fā)中心的合作學(xué)習(xí),把國內(nèi)研發(fā)人員的研發(fā)能力培養(yǎng)起來,從而提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。一是注重基礎(chǔ)性與應(yīng)用性研發(fā)相融合,提升綜合研發(fā)能力。漢能通過把基礎(chǔ)性研發(fā)與應(yīng)用性研發(fā)有機結(jié)合起來,從最初的原理、基礎(chǔ)研究、技術(shù)應(yīng)用開發(fā)到設(shè)備的生產(chǎn)相結(jié)合,形成了完整的技術(shù)開發(fā)體系。二是通過國外研發(fā)人員帶動國內(nèi)研發(fā)人員的技術(shù)提升。漢能在立足于國外各個公司的技術(shù)優(yōu)勢基礎(chǔ)上對技術(shù)轉(zhuǎn)移進行規(guī)劃,派中國研發(fā)團隊到國外公司,在研發(fā)生產(chǎn)一線上與海外團隊合作,使國內(nèi)團隊能夠掌握核心技術(shù)。三是著重提升漢能整體的自主創(chuàng)新能力。漢能通過技術(shù)并購,倒逼公司形成創(chuàng)新的氛圍,形成自主創(chuàng)新能力。

漢能模式值得借鑒

漢能的經(jīng)驗告訴我們:自主創(chuàng)新不是僅僅靠自己創(chuàng)新。一是企業(yè)要在開放合作中自主創(chuàng)新。中國企業(yè)自主創(chuàng)新不是關(guān)起門來自己創(chuàng)新,閉門造車行不通,而是應(yīng)以開放合作的心態(tài)在全球價值鏈中整合全球資源進行創(chuàng)新。二是善于促進國際和國內(nèi)創(chuàng)新資源聯(lián)動進行協(xié)同創(chuàng)新。企業(yè)要在國際與國內(nèi)企業(yè)之間安排一種協(xié)同創(chuàng)新機制,利用不同國家的創(chuàng)新資源稟賦和要素優(yōu)勢,從而在重點領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)跨越。三是海外并購的重點不只是對技術(shù)的并購,更是獲得技術(shù)創(chuàng)新能力,重在提升持續(xù)競爭力。

企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展要放寬視野,由過去的注重引進國外先進技術(shù)到現(xiàn)在主動走出去并購國際先進技術(shù)企業(yè),獲得知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)人才并能持續(xù)發(fā)展。漢能通過并購高技術(shù)企業(yè)實現(xiàn)了全球技術(shù)領(lǐng)先,這是我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)重點領(lǐng)域所取得的一次重要突破。抓住全球經(jīng)濟深度調(diào)整的機遇,并購整合海外高新技術(shù)企業(yè)是我國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展甚至在全球?qū)崿F(xiàn)彎道超車的一條重要路徑。

漢能創(chuàng)始人李河君所具有的企業(yè)家精神為漢能持續(xù)發(fā)展帶來了凝聚力、感召力和影響力,成為了引領(lǐng)漢能持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的靈魂。事實上,改革開放30多年以來,中國擁有一批與漢能李河君一樣具備企業(yè)家精神的優(yōu)秀企業(yè)家,他們以戰(zhàn)略前瞻性、行動力和專注于事業(yè)的精神,推動了中國經(jīng)濟的高質(zhì)量增長。在當前中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下,特別需要珍視、保護企業(yè)家的這種有眼光、有魄力、有信念、有責(zé)任以及百折不撓地精神,這是促進中國供給側(cè)改革、實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要動力源泉。

全球技術(shù)并購集成創(chuàng)新的政策建議

政府部門要支持我國民營企業(yè)全球并購高技術(shù)企業(yè),對重點企業(yè)在政策和資金上給予扶持,幫助他們實現(xiàn)彎道超車。

1. 高度重視通過全球技術(shù)并購集成創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展這一重要途徑,鼓勵民營企業(yè)開展全球技術(shù)并購。民營企業(yè)數(shù)量多、行業(yè)覆蓋面廣,以民營企業(yè)為先鋒,以國家為后盾,發(fā)揮民營企業(yè)對市場的前瞻性、敏銳性、敢于冒險的精神和快速產(chǎn)業(yè)化的能力等特點,以及利用國際上對民營企業(yè)比較能接受,鼓勵他們到國際上并購高新技術(shù)企業(yè),這是我國在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)彎道超車的一個有效途徑。

2. 支持我國企業(yè)海外公司的技術(shù)創(chuàng)新。當前,我國民營企業(yè)在海外并購或者新設(shè)高技術(shù)公司已成熱潮,除漢能外,還有吉利、華為、復(fù)星、三一、上工申貝等企業(yè)都在海外并購技術(shù)型公司。有的企業(yè)從長遠著眼,在海外收購一些掌握前沿技術(shù)甚至是顛覆性技術(shù)的公司,有利于我國的技術(shù)創(chuàng)新和新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是要使這些公司持續(xù)創(chuàng)新保持領(lǐng)先地位并迅速產(chǎn)業(yè)化,僅靠民營企業(yè)一己之力是非常困難的,需要得到政府的大力支持。我們對這些海外公司不論它在何國、不論它是否以外國員工為主,只要知識產(chǎn)權(quán)是中國的,海外技術(shù)資源為我所用,應(yīng)在立項、資金扶持、市場開拓等方面都與國內(nèi)企業(yè)一視同仁地得到支持。

3. 政府專項資金和優(yōu)惠貸款支持企業(yè)全球技術(shù)并購。將企業(yè)海外技術(shù)并購納入國家專項基金支持范圍,讓優(yōu)惠貸款與貸款貼息政策惠及那些有利于國家全球戰(zhàn)略布局與實現(xiàn)技術(shù)升級的海外項目。

4. 建立市場化運作的并購基金定向支持企業(yè)全球技術(shù)并購。在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)行業(yè)等建立定向的海外產(chǎn)業(yè)投資基金,中投公司、社?；鸬瓤梢宰鳛閼?zhàn)略投資者身份,與民營企業(yè)抱團走出去。

5. 金融創(chuàng)新支持全球技術(shù)并購的企業(yè)在海外融資。企業(yè)并購海外高新技術(shù)類公司后,還需要持續(xù)的資金投入實現(xiàn)研發(fā)聯(lián)動與協(xié)同創(chuàng)新,而企業(yè)在國外融資往往比較困難。建議相關(guān)部門研究金融政策和金融工具,打通企業(yè)在國內(nèi)、國外的金融市場,鼓勵引導(dǎo)中資銀行的海外分行及中資并購的海外銀行對這類公司進行融資支持。

6. 支持企業(yè)海外技術(shù)創(chuàng)新成果向國內(nèi)轉(zhuǎn)移。企業(yè)全球技術(shù)并購以后,往往會在海外形成技術(shù)創(chuàng)新成果,在國內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。當海外的技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)移到國內(nèi)時,政府部門要把這些海外的技術(shù)創(chuàng)新成果視為國內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新成果,在稅收優(yōu)惠、技術(shù)創(chuàng)新成果獎勵等方面給予支持。