中新社北京2月6日電 (王慶凱)管理資產(chǎn)在中國央企中排名第一,利潤在央企排名第二,連續(xù)13年獲得中國國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級——這是中國招商局集團有限公司(下稱,招商局集團)亮出的2017年成績單。

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亮眼成績背后,是招商局集團開展綜合性改革的探索。

2017年,招商局集團實現(xiàn)營業(yè)收入5844億元(人民幣,下同),增長18.0%;利潤總額1271億元,增長14.3%,在央企中排名第二;管理總資產(chǎn)7.3萬億元,增長7.8%,規(guī)模在央企中排名第一。

據(jù)招商局集團相關(guān)負責(zé)人介紹,被確定為國有資本投資公司試點企業(yè)后,集團以“活”(活體制、活機制、活模式)促“合”(契合、整合、融合)實現(xiàn)跨越式發(fā)展,在體量上進入了萬億級資產(chǎn)企業(yè)行列。

“活”是基礎(chǔ),主要是對內(nèi)在長期形成的靜態(tài)固有傳統(tǒng)體制、機制、模式的改革。

首先是活體制,以管資本為主優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)。招商局集團建立了以集體決策為原則,以董事會分級分類授權(quán)為核心的決策體系,并且優(yōu)化組織架構(gòu),打造高效的集團總部。

2015年,集團總部實施“大部制”改革,總部職能部門從13個減到7個,集團總部人員編制減少17%,人員壓縮到200人以內(nèi),管理焦點向戰(zhàn)略引領(lǐng)和風(fēng)險管控等職能集中,效率顯著提升。

其次是活機制,招商局集團走市場化改革之路,推進市場化選人用人。在薪酬方面也向市場看齊,如招商輪船總經(jīng)理業(yè)績較差的2013年與業(yè)績較好的2015年相比,薪酬水平相差2倍多。

再次是活模式,靈活的運營模式為集團創(chuàng)造價值。招商局集團按照“以管資本為主”的要求,對絕對控股公司采用戰(zhàn)略管控模式,對相對控股公司采用財務(wù)管控模式,建立分級授權(quán)經(jīng)營體系。2015-2016年總部累計調(diào)整下放投資管理、人事管理等方面關(guān)鍵權(quán)力39項,二級公司市場主體地位進一步強化。

靈活的體制機制和經(jīng)營模式,促使招商局集團在內(nèi)外資源整合方面先行一步。

集團加強對外兼并收購、對內(nèi)重組整合,基本形成了實業(yè)經(jīng)營、金融服務(wù)和投資與資本運營的協(xié)調(diào)發(fā)展,促進了資本效率提升。

2014年,招商局集團兼并重組了因連續(xù)4年虧損被暫停上市交易的中國外運長航油輪業(yè)務(wù),此舉盤活了一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè),保全了200多億元的巨額銀行資產(chǎn),還使招商局VLCC船隊規(guī)模、效益躍居世界第一。

此外,集團還積極擴展新產(chǎn)業(yè)。在消費終端布局上,圍繞保險產(chǎn)業(yè)、大健康產(chǎn)業(yè)和郵輪產(chǎn)業(yè)展開。招商局仁和人壽保險股份有限公司獲準(zhǔn)在深圳正式開業(yè),注冊資本50億元人民幣。

在“塊頭”越來越大的同時,招商局也集團積極承擔(dān)其在經(jīng)濟社會發(fā)展中所應(yīng)有的責(zé)任,并通過參與“一帶一路”建設(shè)、深港合作、自貿(mào)試驗區(qū)等事項,在服務(wù)國家戰(zhàn)略中,提高了自身實力。

近年來,招商局集團圍繞“一帶一路”建設(shè),加快海外布局步伐。截至2017年底,招商局集團境外企業(yè)總資產(chǎn)達到7240億元、境外實體企業(yè)193家,分布于五大洲44個國家和地區(qū)。(完)