郭為：轉(zhuǎn)型比創(chuàng)業(yè)更難

　　談起創(chuàng)業(yè)，全國政協(xié)委員、神州數(shù)碼董事局主席郭為并不陌生。“創(chuàng)業(yè)是一群志同道合的人重新開始，而轉(zhuǎn)型意味著你要拖家?guī)Э诘馗淖兎较?，這更難。”郭為說。

　　郭為曾是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的一員，2000年，神州數(shù)碼與聯(lián)想集團(tuán)分拆，郭為又成為神州數(shù)碼的領(lǐng)軍人。

　　彼時，麥肯錫為神州數(shù)碼量身訂制了一個報告，指了3條路供選擇：一是通過電子商務(wù)改造分銷體系，成為供應(yīng)鏈管理型企業(yè)；二是由渠道分銷前移，成為合同制造企業(yè)；三是供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備“三箭齊發(fā)”，最后整合到IT服務(wù)的大旗下。郭為認(rèn)為，IT服務(wù)是大勢所趨，這個市場一定會壯大。神州數(shù)碼毅然選擇了風(fēng)險最大的第3條道路。

　　最初幾年，轉(zhuǎn)型之路并不順暢。“犯了錯誤，是不是有很強的意志力去承受？”郭為認(rèn)為，一個企業(yè)管理者需要有堅強的意志，要“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”，這需要有勇氣。

　　2006年，盡管分銷業(yè)務(wù)依然是神州數(shù)碼的主要創(chuàng)收來源，但郭為率領(lǐng)的團(tuán)隊在IT服務(wù)方面已經(jīng)打下一定的基礎(chǔ)。隨后，企業(yè)資源重新匯聚，重點支持IT服務(wù)，在一輪融資過后，企業(yè)的業(yè)務(wù)步入正軌。在郭為的帶領(lǐng)下，神州數(shù)碼在2009年為股東和投資者交出了一份令人滿意的答卷：公司實現(xiàn)營收501.78億港元，同比增長18.55%；凈利潤達(dá)8.24億港元，同比增長28.57%。

　　企業(yè)發(fā)展勢頭逐漸迅猛，但創(chuàng)新的步伐并沒有停下。就在2010年，郭為帶領(lǐng)團(tuán)隊又開始了一次轉(zhuǎn)型，為順應(yīng)國家“十二五”規(guī)劃中信息化、工業(yè)化和城市化“三化融合”的趨勢，神州數(shù)碼提出智慧城市戰(zhàn)略，利用云計算、移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)手段進(jìn)行融合創(chuàng)新，推進(jìn)中國新型城市化進(jìn)程，內(nèi)容涵蓋城市頂層咨詢規(guī)劃、城市基礎(chǔ)IT設(shè)施建設(shè)及城市的建設(shè)運營服務(wù)等。

　　“有了智能電網(wǎng)算不算智慧城市？交通智能化的城市算不算？”郭為在接受記者采訪時試圖舉例來說明智慧城市的概念，“在我看來，智慧城市并非單一方面，而是指一個體系。比如交通，它本身的智能化還不夠，還要和其他的要素結(jié)合起來，比如城市的布局、錯峰的方式甚至還包括交通治理方面的多種因素。”

　　目前，神州數(shù)碼已經(jīng)在國內(nèi)十余個城市實踐智慧城市。郭為認(rèn)為，推進(jìn)這一業(yè)務(wù)的難度遠(yuǎn)超此前的創(chuàng)業(yè)。“我們還處在一個創(chuàng)業(yè)探索的過程，仍然存在著失敗的可能性，這是一次巨大的轉(zhuǎn)型，但不轉(zhuǎn)型我們也沒有出路。”郭為說。（本報記者 顧磊）