激勵不變

華為員工到底多有錢？華為中國區(qū)員工方圓圓對《中國新聞周刊》表示：“你在網(wǎng)上看到的華為工資水平基本都是真的?！?/p>

根據(jù)華為的2015年報，華為2015年花在員工上的錢達1377億，17萬員工，人均年收入超過80萬。

方圓圓認為，如此高薪，華為不會因為你奮斗多年就跟你講人情。業(yè)務需要，你就留著，業(yè)務不需要，你就走?！叭诵允菑碗s的，人性既喜歡公平、舒適，又喜歡多勞多得。這兩者沒有好壞之分，采取哪種方式，關(guān)鍵得看企業(yè)自己的目標?！?/p>

近幾年來，華為一直在努力改進“多勞多得”的激勵辦法，華為輪值CEO徐直軍在2017新年獻詞中提出：“華為要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核。”

一個最好的例子是，以往給員工發(fā)放虛擬股的辦法已經(jīng)逐漸被改發(fā)TUP(獎勵期權(quán)計劃)所取代。

TUP不要用錢買，但只有5年有效期，每股分配的收益相等。是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當于預先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)(跟業(yè)績掛鉤)。

之所以改發(fā)TUP，源自華為部分老員工躺在股票收益上混日子的現(xiàn)象越來越嚴重，奮斗者們卻得不到很好的回報。

華為員工每年的收益，包括工資、獎金、TUP分配和虛擬股分紅。虛擬股分紅池=營業(yè)利潤-工資-獎金-TUP。隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，在稀釋作用下，TUP收益必然會虛擬受限股比重逐年下降，從而糾正股權(quán)激勵制度由于實施時間太長，導致歷史性貢獻太過強化的不合理性。

“要保持公司有利潤的增長，有現(xiàn)金的利潤；消費者業(yè)務要堅持以利潤為中心；要優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，對外積極引進優(yōu)秀人才，對內(nèi)開展不合格調(diào)整?！毙熘避娫谛履戢I詞中稱。

由此也就不難理解華為對于裁員的態(tài)度和準則。

“即使在華為工作，也是應該有一定危機感的。我覺得最沒有危機感的應該是研發(fā)部門，他們掌握最先進的技術(shù)，自己做的產(chǎn)品，肯定知道哪里出了問題，好往運維轉(zhuǎn)。銷售也比較容易到管理崗或者其他公司。但運維崗確實是需要有一定危機感的。一直以來，由于主動離職的員工始終存在，末位淘汰的壓力沒有真正傳遞到他們身上。如果我是運維人員，肯定會在空閑時做一些技能提升，防止被淘汰?！崩钽懻f。

然而矛盾的是，以華為每周7天，每天10小時以上的加班模式，大部分人是沒有時間做自我提升的。

“我覺得34歲從華為離職也沒那么可怕。華為薪水那么高，工作十來年積累幾百萬不會有問題，不會像國企一樣下崗沒著落，主要還是再擇業(yè)的問題。但是在華為的管理體制下，大部分人即使技術(shù)上有所欠缺，但綜合素養(yǎng)上還是能被認可的，不會像網(wǎng)上說的那么慘，只是拿不到在華為時那么多錢了。”李銘說。

“大家討論的時候容易產(chǎn)生一種代入感和憂慮，我到這個年紀會如何如何？有很多情緒化的表達在里面。仔細想想看，并不一定是客觀的?！狈綀A圓說。

(應采訪對象要求，文中李銘、張楚、方圓圓均為化名)

本文首發(fā)于2017年3月20日總第796期《中國新聞周刊》