一次疫情，讓人們進一步看清了中國制造的家底。

展示了一定的能力。比如說生產(chǎn)能力?？谡值然A(chǔ)醫(yī)療防護物資不足，上至央企，下至只有十幾個人的小工廠，都可以在半月之間實現(xiàn)轉(zhuǎn)產(chǎn)，產(chǎn)能翻數(shù)倍。產(chǎn)業(yè)鏈條上，今天發(fā)現(xiàn)哪個環(huán)節(jié)不足，第二天就有企業(yè)補上。

也發(fā)現(xiàn)了一些短板。比如高精尖產(chǎn)品供給能力不足。屢屢在新聞中出現(xiàn)的救命神器———人工肺（ECMO，即體外膜肺氧合系統(tǒng)），幾乎全部來自美國、德國廠家。

怎么看這個問題？

從邏輯上講，并不是所有的短板都要彌補，特別是那些不具有“卡脖子”特征的應用型技術(shù)產(chǎn)品，更是如此。在全球化背景下，什么東西都自己造，既不現(xiàn)實，也不合理，更有悖國際合作大原則。

但對于中國這樣的龐大經(jīng)濟體來說，特別是對全球最大人口基數(shù)的消費、醫(yī)療市場來說，有一兩家生產(chǎn)這樣高端產(chǎn)品的廠家，既是合理的，也是必須的。

為什么到現(xiàn)在還沒有？這就涉及到科技創(chuàng)新的一個基本邏輯——產(chǎn)業(yè)適應性。就像種樹一樣，既要有好苗，也要有好土壤。在市場經(jīng)濟條件下，創(chuàng)新土壤既包括供給條件，比如人、財、物的匹配，也要有足夠多的需求量。

舉幾個例子。

華為為什么行？任正非的前瞻性布局、企業(yè)家精神讓人景仰，但中國通訊市場從2G\3G\4G一路追趕、趕超的產(chǎn)業(yè)背景，絕對不能忽略，特別是中國移動作為最大的資本支出方，每年數(shù)千億元的采購量，為中國華為、中興提供了產(chǎn)業(yè)依托。近來中國股市突然大火的烽火通信的崛起，也是這個邏輯。

騰訊、百度、阿里為什么會崛起？基于龐大的人群基數(shù)和市場經(jīng)濟體系不斷完善的現(xiàn)實，為他們提供了豐富的市場養(yǎng)料。也正是基于中國互聯(lián)網(wǎng)市場深化的先行優(yōu)勢，字節(jié)跳動（今日頭條、抖音的母公司）得以在8年之間，成長為最有國際化潛力的人工智能公司。

正是基于這樣的邏輯，再審視類似人工肺這樣高精尖產(chǎn)品的創(chuàng)新趨勢，我們可能就會更坦然一些：如果意識到社會對它需求的迫切性，那就不用太擔心，也許過不了多久，國產(chǎn)替代產(chǎn)品就出來了?；仡^看看我國的高鐵、化工以及新材料市場，不都是這樣走過來的嗎！

再進一步，我們應該思考的深層次問題是：適應中國發(fā)展需求、適應某一領(lǐng)域需求的潛在科技創(chuàng)新點在哪兒？換句話說，如何創(chuàng)造未來、把握未來？

就像任正非在20年前就判斷出中國必將在通訊領(lǐng)域領(lǐng)先、華為也必將遭遇現(xiàn)在的困局一樣，對未來需求實現(xiàn)路徑的判斷力，這個看不見、摸不著的軟實力，才是決定中國制造、中國科技創(chuàng)新競爭格局的“殺手锏”。