騰訊的廣州團隊有四款業(yè)內第一的產品,你一定猜得到有微信,也可能猜到有QQ郵箱,你猜不到的可能是QQ同步助手和騰訊手機管家。

在廣州中山大道上,一座舊式大樓里,正是騰訊廣州研發(fā)中心最早的辦公樓。這個被業(yè)內喚為“廣研”的地方,最早是由兩個收購而來的團隊發(fā)展起來的,一個屬于神級人物張小龍,而另一個屬于此前幾乎從未在公眾場合露面、現任騰訊無線安全產品部副總的吳宇。

2005年張小龍和Foxmail被博大打包出售給了騰訊,三年后,做MyTT (做手機信息備份的一款數據同步軟件)的吳宇帶著他的5人團隊和產品也“被收購”進了騰訊。

小團隊被BAT收購之后如何快速融入,并在新的體系環(huán)境下快速成長,在細分領域沖到行業(yè)第一,已經成為業(yè)內關注和思考的一個熱門話題。而吳宇所帶領的騰訊手機管家,五年實現的逆襲無疑是一個可供參考和研究的樣本。

產品先行搶時間

彼時吳宇還算是騰訊3G產品部的人,與張小龍的QQ郵箱部門在同一個樓層辦公。2010年9月20日,“QQ安全助手1.0版”上線,和同年出生的微信的一炮而紅相比,吳宇用的時間更長些。在手機安全領域的一篇“血海”之中,五年時間,騰訊手機管家實現從0到超8億的用戶量,日活躍用戶數近億,悄然躍居行業(yè)第一。

2015年8月24日,騰訊手機管家團隊在廣州紅專廠創(chuàng)意園內舉辦了內部慶功宴。當日,400多名工程師把一間舊廠房擠得滿滿當當,四周的白墻上投影著“W e are the cham -pion”的字樣。平時不怎么愛說話的吳宇有點激動,他回憶道:“2010年8月4日早上10點,我簽發(fā)了1.0版本,下午收到了許多電話,說你們這么簡單發(fā)出來行么?但是,快下班時的一個電話改變了我,丁珂(騰訊公司副總裁)說——— 既然發(fā)了就發(fā)了,但是要做好用戶的反饋,我支持你!于是就有了‘手管’五年來一起走過的日子?！?/p>

這并不是個循規(guī)蹈矩的故事。

“被收購”進去的吳宇并沒有在騰訊總部待很久,所以始終保持著一個創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在帶團隊,而不是一種打工的心態(tài)來開發(fā)產品?！皠?chuàng)業(yè)心態(tài)就是把所有事當成自己的孩子。更愿意在做好現有事情的同時去尋找一個創(chuàng)新的機會。覺得方向對就會去做,先做好再向老板匯報,而不是完全按照流程走?！眳怯钪毖?。對于吳宇來說,創(chuàng)新機會來的時候,做出來才是最重要的?！拔以趺茨軌虬堰@個東西說服老板,讓我拿到許可證。其他人通常的做法是寫個方案、PPT跟老板匯報,我是做好客戶研究,用dem o(產品小樣)說服老板。老板審核的時候,我已經把我自己想法實現。更極致一點,dem o會給用戶測試。我們以用戶價值為依歸,從用戶反饋、體驗來說服老板?！?/p>

馬化騰曾經在內部說過,很多騰訊產品你只看到它出來的那一刻,但是你沒有看到被它墊到腳底下的那些團隊。

事實是,騰訊手機管家第一個版本出來的時候,騰訊內部共有3個團隊一起競爭。當時因為騰訊對于安全非常重視且急迫,上層給予了團隊更自主的發(fā)揮空間和更特殊的支持?！坝械膱F隊風格是說先做報告、做調研,交給總辦那邊一個清晰的分析。有的團隊可能就是各層匯報,看看能不能去拿一個許可證?！彬v訊無線安全產品部助理總經理劉方敏回憶稱,“我們團隊的做法是,OK,我先去做一個版本出來,直接讓領導看到產品形態(tài)然后再爭取領導拍板。”

而騰訊無線安全產品部高級工程師王慶則回憶說,“當時有個部門很有氣勢,說準備投100號人來做這個事情,我們當時只有兩個人。我都不知道吳宇為什么說要往這個領域搞,當時完全是一片血海啊,他說做吧,我就說好吧。當時吳宇說如果做到市場50%,我就送iPad。2010年的時候,大家覺得有個iPad還是挺能‘裝’的?！?/p>

類似的情景也發(fā)生在微信團隊。同樣是這一年,騰訊內部還有另外兩個團隊也在開發(fā)類微信產品,最后也是位于廣研的張小龍帶著他的微信團隊成功出線。

吳宇認為,他和張小龍都是幸運的,碰到從互聯網轉向移動互聯網的大潮,每一次浪潮的更迭總會出現一些基礎的應用,而他們剛好遇到了這個機會,又把這些最基礎最核心的應用做了出來。

而在移動互聯網的時代,時間就是一切。

爭取資源和適應流程

易觀智庫最新發(fā)布的《中國手機安全應用市場季度監(jiān)測報告2015年第3季度》顯示,騰訊手機管家以42.0%的活躍用戶覆蓋率名列安全應用市場榜首。

在今天的吳宇看來,當年在老板沒有同意的前提下發(fā)布產品,其實是其轉型之后并不成熟的一個表現。但卻是因為這個契機,成就了今天的產品能力和生態(tài)日漸豐富的移動安全生態(tài)圈。

“當時騰訊手機管家1.0版本發(fā)布后,我也不知道接下去該怎樣,這個時候就開始想怎么去尋求到組織的幫助,無論是在資源,還是人力等方面怎么能夠獲得更大的支持。這是第一個大的心態(tài)轉變。”

2010年9月,當時還叫“Q Q安全助手1.0版”的版本正式上線,11月下載量達到了100萬。復盤這個過程,就是吳宇學習平衡內部創(chuàng)新和正常管理的一個節(jié)點。

當時吳宇所在的團隊叫3G產品中心,3G產品中心是做手機QQ的,在這方面有資源優(yōu)勢。吳宇和騰訊無線安全產品部運營總監(jiān)葛明一起去深圳,和手機Q Q的運營同事溝通如何去調配資源。最后達成的方案是,針對遇到安全問題的QQ用戶出現彈窗引導下載。

“這個過程讓我學會了怎么去找資源。不是像以前創(chuàng)業(yè)的時候我想怎么干就怎么干,而是換位思考‘我們希望怎樣,你能夠配合我們到怎樣’。”

因為都曾偏安于廣州同一棟辦公樓,又有類似的創(chuàng)業(yè)經歷,吳宇和張小龍曾有過多次交流。吳宇透露,他和張小龍都用了1-2年去解決遭遇的同一個瓶頸———創(chuàng)業(yè)的時候做一個決定很簡單,當進到大公司后有想法需要老板審批后才能運作,這個過程不像以前創(chuàng)業(yè)那么自由?！安贿m應肯定有。在小團隊的時候3-5個人討論下,覺得OK就開干;在騰訊是討論完立項+規(guī)劃+迭代開發(fā)+不停測試。剛開始的時候我們想要快,后來我們懂得,慢就是快,更好地規(guī)范做事的方式,是可持續(xù)、可沉淀的。”

現在大環(huán)境是,有越來越多的企業(yè)會被BA T收購,納入各自的版圖,進行業(yè)務融合。

在吳宇看來,“這是從創(chuàng)業(yè)到打工轉變的過程軸,要么適應,要么改變。我們屬于并購團隊,并購和投資不同,這意味著我們是要融入騰訊。如何在尋求上層資源支持的同時保持自由發(fā)揮,在這個過程中我領悟到什么叫‘既是限制也是保護’,能夠適應得了這個制度,你會發(fā)現制度之下能夠獲得更多的資源協同支持?！?/p>

吳宇坦言,進入騰訊后還有一個很大的好處是,他只需要專注于打磨產品,其他的外部協調和溝通的事情基本都由其上級騰訊無線安全產品部總經理胡振東處理。而在創(chuàng)業(yè)公司的時候,內外事務都必須他分配精力親自參與。

大團隊拆小 保持靈活性

互聯網行業(yè)有本流行的書叫做《創(chuàng)新者的窘境》,它里面一個核心的觀點是說一個新的業(yè)務是不可能出現在一個業(yè)務很成熟的大公司里面的,因為新的業(yè)務和成熟的業(yè)務沒有辦法爭資源,而且大的公司看不上一個小的產品。事實證明并非如此。

對于騰訊手機管家來說,最初被收購的團隊只有5個人,做同步助手;1年后做Q Q通訊錄,一直到發(fā)展到10余人的團隊,啟動QQ安全助手(騰訊手機管家1.0版本)項目,現在整個團隊已經達到300多人。

從小團隊到大團隊,從試驗性項目到成熟產品,如何保證創(chuàng)新的靈活性,是每一個管理者都必然要面對的問題。當團隊發(fā)展到快200人的時候,吳宇一度發(fā)現溝通和試錯成本正在增加?！耙郧耙粋€人可以完成的事情,現在需要分到3個人去做。很多事情需要在研發(fā)和產品之間,產品和運營之間去溝通協同。”同一時期,外界的憂患比較大,BA T都相當重視安全領域的研發(fā),也會有對手來這里挖角。這么多人如何保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)?

吳宇和他的團隊決定進行組織架構的改革。把大團隊拆分成小團隊,把150個人分成10個FT(FeatureTeam ),每個FT研發(fā)、運營、管理角色齊全?！案鱾€F T之間競爭,以前的普通員工、項目經理就成了FTO,FTO相當于創(chuàng)業(yè)公司的CEO,我通過這樣的形式來恢復團隊活力。后來整個公司都以我們做標桿,實現小團隊化?！?/p>

據騰訊無線安全產品部產品總監(jiān)曾星透露,2015年騰訊手機管家中一個專做W iFi一鍵鏈接的FT,就實現了從零開始搭建過億優(yōu)質公共W iFi熱點庫。

所謂在過程中逐漸找到平衡點,就是一面能夠適應流程,還能堅持走自己的路。