好兄弟是海爾的重要標志，但海爾在當今的國際家電行業(yè)也不會隨意去“結拜”兄弟。至少，海爾“結拜”的兄弟應當是“好”字當先。前些年海爾并購三洋和斐雪派克如此，現(xiàn)在海爾并購通用電氣的家電部門更是如此。至于通用電氣的家電部門到底“好”在哪里？不妨看一看。近年來，通用電氣的研發(fā)周期縮短，知識產(chǎn)權逐步增加，具備行業(yè)內領先的實驗技術能力。2014年，通用電氣家電部門的平均研發(fā)周期為16個月，較2000年縮短了60%左右。與此同時，通用電氣的家電部門擁有上千項的專利技術，涉及到諸多種類的機電產(chǎn)品。對于海爾來說，通過并購通用電氣的家電部門，上述資源很大程度上能夠為其所用。

迄今為止，海爾實施國際化戰(zhàn)略已經(jīng)有大約20年時間。目前，海爾的產(chǎn)品已經(jīng)銷往全球100多個國家和地區(qū)，平均每分鐘就有125名海外消費者成為海爾的用戶。然而，海爾的國際化戰(zhàn)略不僅限于產(chǎn)品在國際市場上找到立足點，而且近些年來也越來越注重在主要市場“接地氣”，提高加工制造的本土化水平。目前，海爾在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品在其海外終端銷售額中所占比重達到50%左右。對于海爾的國際化戰(zhàn)略來說，當務之急不僅是要做到走出去，而且也要做到走進去、走上去。很明顯，作為一家國際上著名的家電企業(yè)，“走出去”意味著要有全球配置資源的視野，對于現(xiàn)在的海爾來說是毋庸置疑的。目前來看，海爾的產(chǎn)品不僅走出去了，而且海爾的加工制造產(chǎn)能也正在加快走出去。從這個意義上講，海爾此番并購通用電氣這家百年老店的家用電器部門也更體現(xiàn)出“走進去”和“走上去”這兩大著眼點。

一方面，海爾實施國際化戰(zhàn)略要想充分體現(xiàn)出“走進去”，就需要在當?shù)卣业奖容^有實力、比較靠譜的合作伙伴。在特別是在拓展美國市場過程中，牽手通用電氣的家電部門不僅讓海爾在貼近市場方面獲得“近水樓臺”的便利，更是讓海爾在提升競爭力方面“如虎添翼”。目前來看，通用電氣的家電總部總共擁有約12,000名員工，其中96%的職工在美國工作，說明其業(yè)務重心主要放在美國本土。況且，現(xiàn)如今通用電氣的家電部門在美國5個州擁有9家工廠，并擁有世界一流的物流和分銷能力，以及美國市場強大的零售網(wǎng)絡關系。不難看出，海爾要想在美國市場上占有更重要位置，在很大程度上也需要通用電氣的家電部門來扮演“帶路”角色。

另一方面，海爾實施國際化戰(zhàn)略更需要體現(xiàn)出“走上去”，在國際家電業(yè)競爭中占據(jù)更多制高點，而此番海爾與通用電氣的家電部門合作則在很大程度上便于在研發(fā)過程中“借力”。應當看到，通用電氣在美國制造業(yè)發(fā)展歷史上的地位舉足輕重，其家電部門目前涉及到冰箱、冰柜、烹飪產(chǎn)品、洗碗機、洗衣機、烘干機、空調、水過濾系統(tǒng)和熱水器等諸多領域，而雄厚的研發(fā)力量客觀上可以構成與海爾互補的優(yōu)質資源。

海爾與通用電氣的家電部門雖然這一次最終有幸成為了好兄弟，但親兄弟還要明算賬。對于通用電氣的家電部門，在海爾發(fā)起并購之前，伊萊克斯也曾經(jīng)對其發(fā)起過并購，但無果而終。據(jù)悉，海爾針對通用電氣家電部門發(fā)起的此番并購，雖然比當時伊萊克斯的出價高，但從性價比角度來看，海爾并不是當“冤大頭”。俗話說，不怕不識貨就怕貨比貨，要正確判斷并購對象的投資價值也更需要用動態(tài)發(fā)展的眼光進行“貨比貨”。自從伊萊克斯收購失敗后，通用電氣也進行了對家電部門的投入，通用電氣的家電部門業(yè)績也因此比以前有了一定提高，自然含金量也不同以往。況且，即使面對著同一個并購對象，對于不同的并購發(fā)起方來說，買到的既有可能是寶貝，也有可能是雞肋，關鍵看自身的資源配置效率。事實上，自從2012年以來，通用電氣一共向其下屬家電部門投入了10億美元以上，不僅用于領先產(chǎn)品研發(fā)，而且也用于生產(chǎn)設施的改造。

在茫茫人海中，海爾能找到通用電氣家電部門這樣高大上的好兄弟并不太容易，而日后要做到與這個好兄弟心往一處想、勁往一處使則更具有挑戰(zhàn)性。海爾并購通用電氣的家電部門后，遇到水土不服自然是不足為奇，但應當學會很快適應。通過并購通用電氣的家電業(yè)務部門，海爾也將這家美國企業(yè)的管理團隊納入麾下，實施更為接地氣的本土化經(jīng)營模式。按照海爾制定的“輕度”整合計劃，海爾將與通用電氣的家電部門建立中美聯(lián)合整合團隊，以充分發(fā)揮這家美國百年老店的高管層與核心員工的主導作用。

說到這里，我倒是想多啰嗦兩句。在經(jīng)濟全球化的時代，只要有合作就存在著合作伙伴相互適應的問題，而不是單向適應。對于通用電氣家電部門原來留下來的管理團隊，海爾的確需要加以適應，充分調動并發(fā)揮好這個團隊的主動性、積極性。但反過來看，原來的管理團隊也需要對新東家加以適應。事實上，我們國內在利用外資過程中也總強調要主動適應外商的管理模式，怎么輪到我們的企業(yè)走出去時就“忽視”了當?shù)貙ξ覀兊倪m應呢？從這個意義上講，只有做到雙向適應，才能夠高效率地通過并購實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。

由于國情不同，海爾與通用電氣之間或許存在著經(jīng)營理念上的不相同，其實，不同中國公司之間與不同美國公司之間也同樣是這樣。不過，經(jīng)營理念上的不相同并不等于不相通。就拿人單合一這一經(jīng)營理念來說，或許僅僅對應著海爾經(jīng)營過程而提出來的。事實上，人單合一所代表的最大經(jīng)營理念就是用戶至上，而通用電氣的家電部門也同樣將用戶看作是“上帝”。從這個意義上講，海爾與通用電氣的家電部門至少存在著在經(jīng)營理念上相互欣賞的一面。如果沒有經(jīng)營理念上的相互欣賞作為基礎，那么，海爾與通用電氣的家電部門之間也很難“結拜”為好兄弟。

作為國際上知名的家電企業(yè)，海爾究竟與誰“結拜”為好兄弟并不是簡單的多多益善，而是相當有講究的。海爾并購了通用電氣家電部門后，自然會充分發(fā)揮美國家電行業(yè)這家百年老店的作用。對于海爾來說，并購是為了更好地進行優(yōu)勢互補，但并不局限于在現(xiàn)有存量資源上進行優(yōu)勢互補，而是要立足于增量資源基礎上的優(yōu)勢互補。只有將合作的蛋糕做大，合作各方才能夠有機會分享到更多蛋糕。目前來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，海爾的家電業(yè)務也面臨著轉型的新契機。早在2000年，海爾高層就已經(jīng)提出了“不觸網(wǎng)，就死亡”的理念。應當看到，隨著一個嶄新的家電物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，當初的這六個字被證實的確有先見之明。現(xiàn)在看來，海爾正在將自身打造成為全方位融入互聯(lián)網(wǎng)的新海爾。至少從融入互聯(lián)網(wǎng)這一點上看，海爾與通用電氣的家電部門之間并不是“偶遇”，而是“不謀而合”。

總的來看，在當今世界家電行業(yè)，海爾已經(jīng)多年蟬聯(lián)第一位。歐睿國際發(fā)布的2014年全球大型家用電器品牌零售量表明，海爾占比高達10.2%，不僅第七次蟬聯(lián)全球第一位，而且市場占有率也首次達到兩位數(shù)。相比之下，通用電氣是自從道·瓊斯工業(yè)指數(shù)在1896年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司，足見其在美國資本輸出乃至美國制造業(yè)中的地位。作為百年老店，通用電氣也一直傳承著發(fā)明家愛迪生這位前輩的理念，始終致力于研發(fā)先進、便利的家用電器，從實驗室走向工業(yè)文明。這樣看來，通用電氣的“老”與海爾的“大”相結合，那么，海爾與通用“結拜”為好兄弟也必然有助于海爾大家族在國際家電業(yè)中完成角色轉換，不再過分拘泥于追求規(guī)模上的“大”，而是要成為具有行業(yè)領袖風范的“老大”，使未來國際化之路永遠“六六大順”。