繼寶鋼、武鋼籌劃合并重組后，近期又有兩例央企重組產(chǎn)生：一是國資委通報，中國國旅集團有限公司整體并入中國港中旅集團公司，成為其全資子公司；二是國資委通報，中國中紡集團公司整體并入中糧集團有限公司，成為其全資子企業(yè)。據(jù)國資委介紹，目前集團層面重組步伐不斷加快，5組10家中央企業(yè)重組工作正在積極推進，還有幾組重組工作正在醞釀中，中央企業(yè)戶數(shù)年內(nèi)有望整合到100家以內(nèi)。

當(dāng)前，國企尤其是央企存在冗員多、效率低、投資行業(yè)過多、過寬等問題，以兼并重組為國企改革的抓手，達到提質(zhì)增效的目的，這也是供給側(cè)改革的要求。筆者認為，國企重組不能只是簡單地“合并同類項”，要讓市場真正發(fā)揮作用，讓企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要來優(yōu)化資源配置，避免行政化手段導(dǎo)致“兼”而不“并”“整”而不“和”。

事實上，國企的兼并重組并非第一次，上一輪集中在鋼鐵、煤炭等行業(yè)，進行了較大規(guī)模的兼并重組，以擴大產(chǎn)能為主要特征。今天最需要“去產(chǎn)能”的鋼鐵“巨無霸”企業(yè)，如河北鋼鐵、寶鋼、武鋼等，都是在當(dāng)年的兼并重組中“做大”的。殘酷的市場現(xiàn)實讓兼并重組又一次“輪回”，但這次則以“去產(chǎn)能”為主要目的。顯然，一次次在行政化“有形之手”指導(dǎo)下、政府強勢推動的兼并重組中，并沒有實現(xiàn)“做強”的目標(biāo)。

企業(yè)兼并重組牽涉面廣、協(xié)調(diào)難度大，簡單兩家合并成一家的“合并同類項”，有時候往往帶來問題疊加，加劇各方利益集團之間的矛盾。鋼鐵行業(yè)2007年-2011年間的“兼并重組潮”教訓(xùn)深刻，寶鋼重組八鋼、韶鋼，武鋼重組昆鋼、柳鋼，首鋼重組水鋼、長鋼、通鋼，以及鞍山鋼鐵集團與攀鋼重組等；山東鋼鐵集團、渤海鋼鐵集團等先后成立。這些重組都曾經(jīng)描繪了“強強聯(lián)合、互補增效”美好愿景，但最終結(jié)果卻事與愿違，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“兼”而不“并”“整”而不“和”，企業(yè)內(nèi)部子公司各自為政，“內(nèi)部公關(guān)比外部公關(guān)還難”，渤海鋼鐵至今身背千億元債務(wù)。

雖然國企不等同于非公企業(yè)，不可能完全去除行政色彩，但兼并重組歸根結(jié)底還是“市場化行為”，行政化手段往往讓兼并重組變味，甚至背離改革的初衷。因此，注重發(fā)揮市場配置資源的主導(dǎo)作用，盡可能淡化行政化色彩，是國企兼并重組能否達致目標(biāo)的關(guān)鍵所在。筆者認為：

首先，必須以企業(yè)為主體，明確兼并重組市場主導(dǎo)作用，堅持市場化運作。一是結(jié)合中央“混合所有制”、“打破非公經(jīng)濟身份歧視”等深化改革的精神，引入非公經(jīng)濟參與到兼并重組之中，尤其是一些競爭領(lǐng)域的國企兼并重組。二是即使是國企之間的兼并重組，也應(yīng)當(dāng)采取市場化手段，而不是簡單地通過行政手段整體劃轉(zhuǎn)。三是必須按照習(xí)近平總書記近日要求的“國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度”重要指示精神進行改組改造。

其次，堅持自愿協(xié)商原則，統(tǒng)籌兼顧各方利益，是兼并重組能否獲得成功的重要前提?！叭诤稀笔羌娌⒅亟M中的世界性難題，是兼并重組失敗的主要原因，而“融合”失敗則往往是各方面利益矛盾難以調(diào)和的結(jié)果。以寶鋼和武鋼合并為例，牽涉到武漢和上海兩地政府稅源、GDP等考量，以及兩家企業(yè)干部職工的企業(yè)文化沖突等等，這些現(xiàn)實而復(fù)雜的利益問題，往往是兼并重組的“絆腳石”。

第三，必須進行全方位聯(lián)合重組，將戰(zhàn)略、管理、生產(chǎn)、營銷等各個環(huán)節(jié)重新優(yōu)化配置。在這一過程中，還必須以市場為導(dǎo)向，堅持效率與公平并重的原則。上一輪鋼鐵行業(yè)的重組，因各種利益糾結(jié)，河北鋼鐵集團、山東鋼鐵集團在產(chǎn)權(quán)、股權(quán)劃轉(zhuǎn)數(shù)年后，仍無實質(zhì)性重組；日照鋼鐵、寶鋼通過杭鋼收購寧波鋼鐵的股權(quán)更是一波三折、“市場”與“行政”之間激烈博弈。這非但沒有提升企業(yè)效率，而是消耗了企業(yè)資源，削弱了企業(yè)的競爭力。(中國財政科學(xué)研究院 盤和林)